Cervelli in guerra by Mari Fitzduff

autore:Mari Fitzduff
La lingua: ita
Format: epub
editore: Codice Edizioni
pubblicato: 2022-10-03T00:00:00+00:00

Seguire il leader, ovvero la followership

Per quale motivo le persone seguono così facilmente sia i buoni sia i cattivi leader? Pare che nei gruppi umani si formino spontaneamente delle gerarchie e che gli individui abbiano una tendenza innata a seguire chi assume il controllo (Van Vugt et al., 2008) e a punire chi devia dalle regole interne (O’Gorman, Henrich e Van Vugt, 2008). Studi sull’obbedienza mostrano quanto sia facile per noi fare del male agli altri. In un famigerato esperimento, quando Milgram (1963) ordinò ai soggetti del suo test di fare del male con intensità sempre maggiore ad altri individui, anche quando era chiaro che ciò avrebbe provocato loro un dolore considerevole, essi gli obbedirono.

Un basso livello di autostima, locus of control e autoefficacia è associato a una vulnerabilità dell’individuo alla leadership distruttiva (si veda, ad esempio, Luthans, Peterson e Ibrayeva, 1998). Gli individui con bassa autostima spesso vorrebbero essere persone più desiderabili, il che li spinge a identificarsi con i leader carismatici (Hoffer, 2013; Shamir, Arthur e House, 1994). Quando i sostenitori di un leader lo collegano con aspetti salienti della propria concezione di sé, si formano tra loro legami emotivi (Lord e Brown, 2003). Più il leader è vicino al concetto di sé di colui che lo segue, più forte è il legame e maggiore la motivazione a seguirlo (Belasen, 2015, p. 187). Comportarsi in modo coerente con la visione del capo e con il concetto che il seguace ha di sé stesso aumenta la sua autostima e l’autoefficacia (Shamir, House e Arthur, 1993; Weierter, 1997). I sostenitori che hanno una visione del mondo simile a quella di un leader distruttivo sono più propensi a unirsi alla sua causa (Raffy, 2016). Sono rilevanti anche i valori dei seguaci stessi: gli individui che sostengono valori non socializzati come avidità ed egoismo sono più propensi a seguire leader distruttivi e ad assumere comportamenti negativi (Hogan, 2006). I sostenitori non socializzati ma ambiziosi hanno maggiori probabilità di compiere atti distruttivi, specialmente se autorizzati o incoraggiati da un leader (McClelland, 1983).

Spesso le persone permettono passivamente ai cattivi maestri di assumere il potere poiché rese vulnerabili dai loro bisogni insoddisfatti, e li sostengono perché vogliono autopromuoversi in un’impresa che risponda alle loro necessità (Padilla et al., 2007). Il transfert – una situazione in cui i sentimenti, i desideri e le aspettative di una persona nei confronti di qualcuno che faceva parte del suo passato vengono reindirizzati e rivolti a qualcun altro – è spesso il collante emotivo che lega le persone a un leader. Il transfert fa sembrare i leader più intelligenti e carismatici di quanto non siano in realtà; le persone tendono a dare alla figura che sostengono il beneficio del dubbio e ad assumersi, se il capo lo chiede, più rischi di quanto non farebbero altrimenti (Maccoby, 2004). È interessante notare come gli individui siano spesso più influenzati da leader su cui hanno poche informazioni, il che significa che riescono a colmare le proprie lacune proiettando su di essi i loro bisogni e desideri.

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